中国某大型汽车集团基于平衡计分卡战略绩效控制的集团管控咨询项目

项目背景：

　　中国某大型汽车集团是中国最大的汽车企业之一，职能部门17个，全资子公司19个、控股子公司14个。公司主要面对下属公司之间协同性差，竞争战略不清晰，公司的战略目标难以有效落实，集团总部各职能定位与价值创造模式不清晰。总部职能部门与下属公司职能部门分工不清，部门之间各自为政，相互冲突较多，公司集团管控模式混乱，失控现象严重，缺乏将战略细化与落实的系统与制度保证。

　　该项目从 2002 年10月，马老师受邀为其总部做平衡计分卡培训，在培训期间公司经理提出最大问题是集团管控与战略执行问题，并进行深入探讨，遂确定委托创越进行基于平衡计分卡的集团管控系统建设。

咨询过程：

　　首先创越与客户共同组成项目组，对集团管控与战略执行系统进行了诊断。根据客户的业务组成是相关多元化的特点。项目组进行多次互动讨论，梳理并细化了公司的5年战略规划；

　　根据战略内容确定了基本的管控模式为战略管控型模式，梳理了与战略相匹配的组织结构，讨论并分析了各分子公司的市场定位、与竞争对手相比的客户价值创造的特色，界定了各分子公司的竞争战略为运营卓越战略，其主核心能力为战略供应链管理能力，次核心能力为战略研发能力，而且互动开发了各分子公司的战略地图与衡量核心能力与战略的关键绩效指标；

　　梳理并优化了年度计划与预算流程，讨论确定了总部各部门的价值创造模式及职能服务战略内容，总部的关键是通过战略资源整合能力来打造、提升业务公司的核心能力，梳理了总部职能服务的关键流程、并划分了总部与下属公司职能部门的相应职责；

　　根据总部各部门的职能战略确定了相应的战略地图、关键绩效指标以及各职能部门的年度计划与预算流程、指标值与行动方案；

　　确定了每月绩效会议与每季度战略审核会议的管控关键点与反馈细则；并确定了基于集团管控的管理制度。

咨询效果：

　　在汇报会议上，公司的领导评价：管控制度系统、清晰，总部与分子公司之间职责清晰，战略绩效目标的框架系统，能够将公司战略目标具体化，绩效指标的选取科学合理，绩效会议与战略审核会议的流程与关键控制点把握的非常精准 。由于客户的满意，我们又进行了其下属企业轿车股份有限公司的战略绩效管理项目咨询。