武汉大学某高科技公司靠战略能力平衡计分卡由产品领先战略成功转型为客户密切战略

项目背景：

　　公司是武汉大学下属的高科技企业，有两个事业部，主要从事道路检测设备（ATM事业部）与测量煤堆的自动盘煤仪（LIS事业部），其中道路检测设备处于市场领先，在国内市场份额达70%以上，而盘煤仪处于衰退阶段，公司计划整合盘煤仪打造燃料智能化管理系统的新型业务；

　　公司销售收入到达瓶颈阶段，持续多年难以逾越7000万元；公司各业务返修率高导致质量成本与交期延误率都很高；内部由于过去以创新为主，多年形成员工各自意见很多，难以统一，执行力低下；

     2012年底，创越为其中高层经理培训“打造双核心能力，铸造卓越企业-----基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统”，随引发企业希望创越帮其解决问题。经多次商讨，创越同意了客户提出的：“自己完成，希望顾问辅导，但顾问要对结果负责”新型咨询模式。

咨询过程：

第一阶段：战略规划阶段。2013年初项目启动，首先，创越通过“访谈+问卷”的方式帮客户进行了系统的战略诊断，大家对公司存在的问题达成共识；其次，顾问以“案例+讨论”的模式系统地讲解了“如何进行战略规划”的工具与方法，引导客户分组进行了：PESTEL模型、产业结构分析、产业集群分析、市场需求分析、产业细分及其顾客价值分析以及内部资源与战略肆力相对对手的分析、以及竞争对手与标杆企业分析等的反复讨论，后又引导进行了业务组合分析、单业务竞争战略分析，以及各业务的研发战略、供应链战略与客户战略的系统讨论，逐步地得出公司未来5年的发展战略；战略分析阶段以客户项目人员为主，战略制定阶段以顾问为主来成稿。

第二阶段：解决方案销售管理系统与研发管理IPD 系统设计。由于公司的双核心能力是战略性客户管理能力与战略研发管理能力，因此，我们重点打造这两个子管理系统。①解决方案销售管理系统，我们通过培训等教练方法帮其实施了全球最先进的SPI解决方案销售管理系统，制定了详细的经济方案销售管理流程，提供了详细的每一阶段用到的销售与控制辅助工具，有效整合了销售人员与技术开发人员，从售前规划确定潜在客户、拜访支持者到拜访权力支持者、方案评估与定案、结案等，使销售每一阶段都做到价值可量化，流程可控制，成单有把握； ②对于研发部分，由于公司研发人员较多（200多人），研发项目较多，而且与市场脱节，各部门在研发方面的配合比较差等。因此，我们帮客户重新梳理了组织结构，建立了基于战略/市场需求的产品规划与多研发项目优选组合管理系统，以及单项目的基于门径-关口的研发流程评价与管控系统，以及研发绩效管理系统，使市场部、研发中心、采购部、生产部与销售部都整合一体。

第三阶段：基于战略能力平衡计分卡的战略转型执行系统的设计。 由于绩效指标牵涉各方利益，比较复杂，而且需要通过指标设计达成跨部门的整合，因此公司级与部门级的战略地图与指标设计由顾问与客户相关人员讨论，顾问主导完成；但指标值由客户高管与各部门自行讨论确定，但顾问需辅导把关；员工级的绩效管理方案由咨询顾问提供模板，各部门自行完成；绩效薪酬方案由顾问与公司高管层讨论确定；战略转型期的增长率变革方案与手册由顾问确定；基于战略能力平衡计分卡的滚动调整的战略管理制度由顾问负责完成。

咨询效果：

　　咨询完成前后，公司曹总多次在公开场合非常兴奋地说：这次咨询我们收获极大，特别是ATM事业部，战略方案为我们打开一扇大门，由卖产品转向卖服务，利用大数据为客户提供解决方案，让我看到了公司10亿元收入的前景，虽然LIS事业部的愿景不是特别激动，这主要由我们的定位决定的，但方案做得特别具体、细致、可行；战略逻辑清晰合理，战略转型举措与战略管理系统不仅非常接地气，而且有助于跨部门的整合，有望看到大家能密切合作，拧成一根绳。

　　至年底实施不足1年，跨部门协作明显提升，除定期的每月业绩审核会议与每季度的战略审核会议外，老总召开的跨部门协调会全部取消；公司单位产品的质量成本下降75.7%，交期准时率提升147.9%，净利润增长率178.3%，收入增长59.5%。