平衡计分卡帮助中国海运（集团）总公司天津公司进行并购后的战略整合

项目背景：

天津海运公司是中国海运（集团）总公司（中央企业）下属的北方控股子公司，由三家货运公司合并而成。

公司面临两大挑战：1.由于三家公司人员的价值观不同，相互间对公司战略有不同的理解和解释，造成协调困难和一些误解，无法达到合并前的战略预期，因此如何将三方资源和能力都整合起来形成合力共同完成公司的战略目标；2.公司过去依靠几个忠诚的大客户，但一直未考虑很多零散的小客户，为扩大规模与收益，公司必须进行战略转变：不仅要留住大客户而且要整合零散小客户。因此，公司希望有一个系统的管理工具，能够帮助它解决这两大挑战。

创越解决方案：

2002年，公司领导在听完创越组织的“定量化的战略管理工具----平衡计分卡”的两天公开课后，决定寻求创越的帮助，创越帮助A公司实施了平衡计分卡导向的创越并购整合模型：创越与公司经营层一道讨论了公司愿景与战略，并就战略重点以及实现战略的价值体系达成了一致。共同制定了公司层战略地图与平衡计分卡指标，利用战略地图进行上下沟通，完善了公司的业务流程，流程分大客户服务流程与小客户服务流程，并把公司计分卡层层分解到各地的分支机构。为了让职能部门转变职能，真正变成业务部门的战略伙伴关系，制定了职能部门的战略地图、计分卡与联系计分卡。这种层层分解提高了跨部门的沟通与合作。为了利用平衡计分卡真正将战略落到实处，创越帮助公司实施了全面预算管理与年度计划，不仅解决了衡量战略的指标及指标值，而且确定了实现战略的投资计划与行动方案，最后制定了战略导向的浮动工资制度，借助战略绩效导向的奖励制度，逐步地统一了三方的价值体系与行为规范，最后设计了战略变革管理手册、过渡期变革方案以及培训方案。

咨询效果：

　　一年内销售收入和净利润均翻倍增长，超额实现了公司预定的战略目标；

　　三个公司的人员融合度明显提高，对公司的认可度与凝聚力大幅提升，逐步形成了跨业务子公司与跨部门的密切合作与协同作战。

客户评价：

　　公司总经理说，“平衡计分卡是一种非常好的管理工具。创越对平衡计分卡的理解很深，还开发了自己的战略执行模型，借此我们不仅解决了三个公司合并后的整合这一世界难题，让所有员工都做到心往一处想，力往一处使，大家的努力都聚焦于公司的战略上；而且部门之间的冲突也没了，过去是我主持开会才开会，现在我不用再召集开会了，为了完成目标，部门之间主动地坐在一块讨论问题。我现在很轻松，日常事务不管了，平时主要考虑一些大的战略性的发展问题。”