集团企业如何规划制胜的公司层战略
企业管理 = 战略管理 = 战略规划 + 战略执行。战略决定命运，企业如果战略正确，执行力又很强，则快速发展；如果战略正确，执行力不强，则发展较慢；但如果战略不正确，执行力也不强，则慢慢死去；但如果战略不正确，执行力很强，则死得很快。对于很多多元化集团公司来说，在制定战略时有很多内容不清晰：多元化公司的公司层战略到底应关注什么问题？业务层战略到底应关注什么问题？为什么选择经营这些业务？业务组合的逻辑是什么？是相关多元化好还是非相关多元化好？支撑多业务发展的核心能力是什么？总部职能如何定位？各部门如何帮助业务单位打造核心能力，创造股东价值？各部门在战略规划中应承担什么责任，扮演什么角色？如何进行战略分析？如何规划战略，即如何规划愿景，确定战略目标与战略举措，以创造企业价值最大化？应采用什么样的工具与方法？依据什么流程？本课程将一步一步地帮您揭开疑团。
课程收获：
理解愿景与战略、战略与执行、战略与经营计划/预算管理以及绩效管理的相互关系及其概念内涵；
理解公司层战略与业务竞争战略各自应关注的问题与框架；
理解并掌握战略规划的流程及各部门在规划中的定位与角色；
理解并掌握战略分析（包括：外部环境与内部资源能力分析）的思路、工具与方法；
理解并掌握多业务集团公司层战略制定的工具、方法与模版；
理解并掌握总部职能服务战略制定的工具、方法与模版。
授课方式：内容精讲、案例分析、互动讨论、角色扮演与游戏相结合。
授课时间： 2天。
课程内容：
第一讲：有关战略的基本概念剖析
小组讨论：中国企业到底存在什么问题？为什么我们一直处于微利的经营中苦苦挣扎？
小组讨论：面对新时代与互联网/物联网的动态复杂环境，中国企业有什么样的机遇与挑战？
互动讲解：中国企业如何进行战略突围？
案例讲解：什么是经营宗旨?经营理念?发展愿景?
互动讲解：全球战略管理大师对“战略”有何解释？战略其实很简单，主要应包括哪些内容？
讨论总结：什么是多业务公司层战略？多业务公司战略必须解决的四大问题是什么？
讨论总结：什么是战略业务单位战略？战略业务单位战略重点应解决什么问题？
讨论总结：什么是战略执行？战略执行系统包括哪些内容？
讨论总结：战略与执行之间有何关系？战略与经营计划/全面预算、绩效管理之间有何关系？
互动讲解：母子公司管控解决什么问题？母子公司管控模式有哪几种？
互动讲解：什么是战略规划？战略规划的几种模式介绍；
互动讲解：多业务公司战略规划的一般流程？各部门在战略规划中的职责如何？
第二讲：分析内外部环境对集团总部与各业务的影响
第一节：分析评价公司各业务的市场吸引力
小组讨论：分析讨论宏观环境对公司各业务的影响；
案例讲解：如何利用波特产业结构理论分析各业务的产业吸引力；（介绍分析模型与吸引力评价指标）
小组讨论：讨论分析公司各业务的产业吸引力；
第二节：公司各业务的竞争实力分析
案例讲解：各业务单位的经营业绩与股东价值EVA分析；
案例讲解：各业务的产业价值链分析（供应商价值链/我们价值链/客户价值链）
案例讲解：顾客价值因素分析与各业务竞争战略界定；
模型讲解：介绍战略肆力模型；并确定下属业务公司应打造什么样的双核心能力；
小组讨论：讨论确定各业务应打造的双核心能力；
模型讲解：介绍战略能力评价模型与业务竞争实力评价模型；
小组讨论：相对竞争对手，评价公司各业务的竞争实力；
第三节：竞争对手分析
案例讲解：分析竞争对手集团总部的能力组合及其特征，以及总部战略整合资本能力的强度；
案例讲解：分析评价竞争对手各业务应打造的双核心能力及其能力强度；
案例讲解：分析竞争对手集团总部对各业务双核心能力之间的匹配度及其母合优势强度；
小组讨论：分析评价竞争对手总部能力特征与各业务应打造的双核心能力之间的匹配度；
第三讲：如何规划集团公司层战略，创造股东价值/企业价值最大化？
第一节：如何进行公司的愿景规划
案例讲解：如何更好地描述公司的愿景？（著名企业愿景描述举例，对公司愿景进行审视）
互动讲解：如何根据愿景与现状的差距分析，并通过战略会议讨论绩效差距，确定战略议题？
第二节：公司业务相关性及其组合的战略逻辑分析
模型讲解：公司各业务的相关性分析：公司的业务组合是相关多元化，还是非相关多元化？
案例讲解：如果是非相关多元化，以和记黄埔为例分析公司长周期业务与短周期业务之间组合的平衡性；
案例讲解：如果是非相关多元化，，以和记黄埔分析公司业务中三层面业务之间组合的平衡性；
小组讨论：讨论目前公司业务组合中，是相关多元化，还是非相关多元化？如果是非相关多元化，分析其
业务组合的平衡性，如果平衡性较差，分析公司业务组合中应弥补新业务的具体策略；
模型讲解：如果是相关多元化：是基于价值链相关，还是基于核心能力传递的相关性？
案例讲解：分析三星、阿里、华为的相关多元化战略
小组讨论：讨论目前公司业务组合中，是相关多元化，还是非相关多元化？如果是相关多元化，分析具体
的相关多元化战略；
第三节：确定公司总部的战略定位与价值创造模式，以及战略业务群界定及其集团管控模式
互动讲解：公司总部何时在创造价值，何时在毁损价值？
模型讲解：公司总部价值创造的必要条件：总部能力特征与各业务单位双核心能力提升需求之间必须匹配；
模型讲解：什么是母合优势？与竞争对手总部相比，公司总部应重点在哪方面打造母合优势？分别在相关
多元化与非相关多元化业务组合方面进行分析总结；
小组讨论：试总结贵公司目前的母合优势特征，讨论未来应在哪方面改进与打造母合优势？
互动讲解：为打造母合优势，创造业务公司价值，总部应如何定位，打造什么样的核心能力？总部如何进
行价值创造？
互动讲解：如何确定总部的核心能力目标？通过什么途径打造总部的核心能力？
小组讨论：公司的总部定位与应打造的核心能力具体是什么？如何打造总部的核心能力？
模型讲解：如何根据母合矩阵分析，界定公司的核心业务群；
小组讨论：公司如何界定自己的战略业务群/核心业务群；
互动讲解：公司对各业务子公司的集团管控模式的类型及其适用条件；
小组讨论：公司对各业务子公司的集团管控模式是否恰当？如何合理界定公司的管控模型？
第四节：公司的资本重组/整合与价值增长战略
案例讲解：如何通过各业务的EVA分析，确定各业务的发展与重组策略
模型讲解：如何利用市场价值增长-股东价值增长矩阵分析，确定针对现有业务的资本重组策略？
小组讨论：讨论公司针对现有业务的资产重组策略；
模型讲解：如何针对公司的战略业务群，如果是非相关多元化，确定公司的价值增长战略？如果自我发展，
具体的战略举措？如果通过并购，如何优选并购标的？
互动讲解：如果是基于核心能力传递的多元化，支持公司多业务发展的双核心能力具体是什么？通过什么
途径来强化双核心能力？如果自我发展，具体的战略举措？如果通过并购，如何优选并购标的？
互动讲解：如果是基于价值链相关的多元化，分析产业价值链的关键环节有哪些？如何强化价值链的关键
环节？如果通过自我发展，具体的战略举措？如果通过并购，如何优选并购标的？
小组讨论：讨论公司业务组合的价值增长战略；
互动讲解：如何规划新业务（从哪些方面发现新业务机会）？
互动讲解：如何分析新业务是否可行？（新业务分析的信号灯模型）
案例讲解：如何根据业务组合GE矩阵，分析确定各业务的资源配置策略；
案例讲解：根据三层面理论与有所为有所不为的原则确定公司层的投资计划；
小组讨论：讨论确定公司未来各业务（包括新创立的业务与拟并购的业务）在公司中的定位与发展策略？
案例讲解：如何建立财务模型对公司的战略选择进行战略财务分析？
案例讲解：如何确定公司层5年战略目标（包括各业务的财务目标/客户目标/流程目标/学习与成长目标）？
互动总结：公司战略规划一般包括哪些内容（模板介绍）？
