以产业互联网打造卓越企业的第二增长极
作者：贺晓青(科尔尼公司全球合伙人，大中华区总裁，消费品与零售行业负责人)、刘晓龙（科尔尼公司消费品与零售行业全球合伙人）、孟祥巍（科尔尼公司董事）、华雨菁（科尔尼公司咨询顾问）
当今时代，产业互联网已并非新颖名词，且热度不断攀升，但事实上 “产业互联网”并非是新型的“互联网”，而是“产业之基”叠加“互联之势”。很多企业已经意识到，依靠传统的商业模式，在挤压式增长的市场竞争当中想要有所建树，需要投入更大的成本，也面临较大的不确定性。因此，近几年传统行业开始涌现出了依托产业互联网构建“第二增长极”的企业。可以说，2020 年是产业互联网的元年，中国产业互联网之势开始崛起，但真正跑出成功模式的企业并不多。
为什么企业开始瞄准产业互联网这一赛道，企业又应该如何构建成功的产业互联网模式，本文将基于对各行业产业互联网案例的提炼，展开对国内产业互联网趋势与模式的研判、对企业价值的探讨、对成功商业模式的剖析，并分享一套打造产业互联网业务成功路径行之有效的方法。
企业构建产业互联网业务的必要性
当今时代，要适应日新月异的市场生态，领军企业无一不打磨出了一套自身持续增长的逻辑，比如开拓更多的客户数量，进入新的产品领域，打造全渠道布局，实现更深更广的城市和区域覆盖等，但归根结底，还是在原有的领域实现“1 到 100”的增长。但无论是哪种增长模式，现阶段都面临着较多的挑战，无论是来自传统的竞争对手还是创新企业。这种“1 到 100”的增长曲线已经较为平缓，而构建产业互联网业务，实现的是崭新赛道的“0 到 1”的突破，构建全新的第二增长极。
现如今，我们看到越来越多的企业开始向产业互联网模式伸出触角，它们立足于原有业务组合以及积累的本位竞争优势，精准定位到产业各参与者的需求，链接产业上下游、丰富服务组合、持续做大生态流量。产业互联网的搭台者，已经不仅仅是找钢网、易久批、奇化网等互联网企业的专属；更多传统行业的龙头企业也开始布局这一赛道：如钢铁行业的宝武集团搭建钢铁交易平台欧冶网；电器制造业的海尔通过卡奥斯布局智能制造生态；涂料化工行业的国联股份打造涂料 B2B 平台涂多多；还有像物流领域的顺丰捷达、纺织行业的百布网、文具行业的齐心办公、养猪畜牧业的扬翔影子科技等。
产业互联网6大生态模式
能够率先并成功跑出来的产业互联网企业或平台都有鲜明的企业特征与成长路径，但本质上它们都依赖于一套适配于企业自身发展阶段，且能够支持企业在中国市场上突出重围、步步为营的商业模式。在当下的中国市场，我们总结出主流的产业互联网商业模式有 6 大类，从供给本位模式到生态圈模式，能力社会化覆盖范围、服务客户丰富度与业务运作复杂度逐步提升。
模式 1：供给本位模式。遵循这一模式的企业，往往对外输出的能力只是较为单一的生产能力，客户也集中于同行业缺乏生产或研发生产能力的中小品牌商。通常以 OEM 形式将富余产能进行社会化输出。代表企业包括日化衣清行业的东莞立顿、卫生护理行业的千芝雅等制造企业。
模 式 2：后端延展模式。遵循这一模式的企业虽然仍围绕生产这一核心环节，但能够基于对 ODM 模式的深耕向生产环节的后端进一步延展， 形成研、产、供等一系列组合方案的打包输出，从微笑曲线的底部转向更高价值环节。代表企业包括日化个护行业的广州好迪等企业。
模 式 3：后端组合模式（小平台模式）。在这一商业模式下，企业不再只是优势能力的输出方，而是开始初步搭建起小平台，作为平台方连接与匹配上下游企业资源，并从中获得佣金收益。这类基于单一环节的小平台模式抓住了客户更为多元化的需求，并通过平台优势调动与整合其他资源提供方的能力来满足，不仅突破了自身能力范围瓶颈（如自有工厂产能的限制、加工品类能力的限制等），同时也从更丰富的生态伙伴身上汲取了产业数据等资源反哺自身。代表企业包括钢铁行业宝武集团的欧冶网、涂料化工行业国联股份的涂多多、纺织行业的百布网等。
模式 4：价值链前展模式。遵循这一模式的企业不仅基于生产这一核心环节向后端延展，同时还延伸向前端的通路、营销等环节，以更深度的端到端运营服务与支持，从微笑曲线的两端同时攫取更高的利润价值，为客户提供研、产、供、销组合服务。代表企业包括个护行业的隆力奇、文具行业的齐心办公等。
模式 5：大平台模式。大平台不仅在于输出的价值链环节延展到前端，更在于平台能够对沉淀下来的能力进行平台化封装，并以 SaaS 等更为标准化、可复制的方式对外输出。能够封装化输出的能力往往是轻资产、标准化程度相对高的业务环节，如订单管理、组货方案、生意参谋等，是大货生产、采购谈判、通路销售等传统线下环节的流程“黏合剂”与价值“增强剂”，这对于企业的数字化体系构建、流程管理机制、平台运营方案都提出了更高的要求。代表企业包括养猪畜牧业扬翔的影子科技、电器制造业龙头海尔的卡奥斯、工程机械行业三一重工的树根互联等。
模式 6：生态圈模式。最成熟的商业模式是形成各方生态参与者能够交互赋能的圈层体系，企业方在提供服务和输出能力的同时，也接受圈内其他生态伙伴的反向赋能，其他生态伙伴之间也可以相互赋能，从而产生高效生态协同。小米缔造的生态圈就是典型的案例。小米依靠强大的智能手机研产销体系向生态伙伴输出软件系统开发、产品定义及工业设计、全链条硬件开发、独家全渠道销售通路等核心能力，而外部的合作伙伴（包括智能硬件品牌商、物联网软件供应商、金融及投资机构等）则向其反向输送前沿技术创新、多触点的用户数据资产、优质供应商资源、产业金融服务等，达到生态体系内部资源的高度融合共享，多项高水平智能科技产品和多家细分赛道的头部企业应运而生，小米则从一艘“大船”成长为一整个更加无坚不摧的“舰队”。
钻石模型——
产业互联网第二增长极构建框架
诸多企业想要效仿上述分析的产业互联网成功案例，我们深谙成功的路径并非只有一条，但回归商业本质，重中之重还是要找到正确的战略方向与运营模式，首先从起点就明确“做正确的事”，进而再根据具体的产业互联网业务进行细化分解与设计，“把事做正确”。科尔尼深入总结行业最佳实践经验，并基于多个企业级产业互联网项目的实操案例打造一套“钻石模型”，核心要点组成了类似钻石的模型框架，包括七大内核体系与四大保障体系，来帮助企业在探索初期就锁定路径明晰的航向。
1. 找准价值撬动点。钻石的最顶端是产业互联网业务的价值撬动点，其决定了产业互联网在利用哪些能力在哪些场景获取商业价值，而能否精准定位到企业适配的价值撬动点，则被认为决定了 80% 该业务的成败。像卡奥斯、影子科技、三一重工、小米等企业打造产业互联网生态之所以成功，是因为它们结合自身的优势，找准了最核心的价值撬动点。
海尔卡奥斯——以强解决方案反哺整个生态。海尔卡奥斯的价值撬动点在于其为客户前期提供的咨询与解决方案设计服务，以此优先切入，建立强力的客户黏性，之后再引入后续的其他环节（包括采购、仓储、软件、硬件等封装的服务及设备）实现价值反哺。具有较强咨询与设计能力的企业往往可以将此最轻资产的自营环节作为产业互联网业务的轴心，赢得客户对解决方案的认可将带动其他各项业务快速深入与开展，其他重资产业务还可充分调动其他生态伙伴的资源能力，形成旋风之势。
扬翔影子科技——以种猪基因牵动全生命周期价值。扬翔的产业互联网化变革在于牢牢把握住猪肉产业链的最关键价值撬动点，即种猪的基因工程，再叠加一系列包括智能引擎、IoT 硬件产品、人工智能等数字化工具的个性化适配应用，从而打造出覆盖从基因选配、精准饲喂、兽医助手、智能环控直到畜牧调运等猪肉全生命周期产业环节的产业级高科技赋能平台“未来猪场”。
三一重工树根互联——依靠后市场服务扩展工程机械高价值链。树根互联沉淀了三一重工工程机械后市场服务的深厚经验，并以此高价值环节为价值撬动点，先深入专精各个细分行业关键设备的后市场服务，然后再纵向拓展这些设备应用工厂的生产优化服务等，连通形成产业链维度的工业互联网平台方案，同时也横向拓展包括铸造产业链、注塑产业链、纺织产业链等在内的 14 个主流行业，最终形成跨行业、跨领域的通用型工业互联网平台。
小米——以消费者资产实现价值增长。小米通过其“2 亿米粉”的消费者资产来将生态伙伴的产品推向消费者从而获取利润，以此为价值撬动点获取整条产业链蓄积的利润价值，而其他的赋能业务则并不赚取直接的财务收益。这也说明了小米生态圈模式的成功并不是一蹴而就的，本质上还是从最核心的本位能力（庞大忠诚的消费者资产）开始，再延展产业链上其他优势能力，逐步蓄能，最终迭代演进到平台模式进而到生态体系，有终极目标并时刻稳扎稳打。相反，很多企业曾经试图“一步到位”，它们在能力还没有打磨成型、缺乏有效的流量积累情况下，过早布局生态，最终功败垂成，败于“理想主义”。
2. 明确价值定位。价值定位的内涵在于清晰明确产业互联网业务对企业内部和外部生态分别能够带来怎样的价值，对内能否反哺强化本位业务能力或实现原有品牌集群的高质量扩张升级，对外能否实现价值链全面赋能、实现生态互联，乃至驱动产业振兴，进而形成适配于产业互联网业务自身的愿景、使命与价值观，帮助其持续放大影响力并彰显价值内核。
3. 厘清战略路径。大量案例证明了产业互联网平台的成功非常依赖战略路径的规划能力，企业在发展初期也迫切需要解决这几个核心问题——产业互联网的发展应该分为几个主要阶段？不同阶段应主力发展哪些业务？哪些社会化业务应该优先布局？后续阶段其他业务应按照何种节奏嫁接到已有平台之上？我们知道战略路径揭示着企业如何从当前起点走向战略终点，而最行之有效的方式实际上是“以终为始”，需要在把握战略布局的几大核心要素的基础上从终局倒推回来。
具体如何规划呢？科尔尼总结出了战略布局的“三维魔方”，认为整体路径规划、导出优先布局的业务域主要就看以下三要素。
需求——首先理解该业务的外部市场是否需求充足，能够支持业务规模扩张后仍能集聚稳定的流量。
能力——再次需审视内部，企业自身是否在该领域具有过硬的业务能力，能够形成尖刀场景，在业务开展初期就通过难以取代的竞争优势博取客户青睐。
协同——还需进一步看优先发展的各项业务之间是否在某一方面能够产生协同效应、促成合力，将品牌势能成功释放出来。
依据科尔尼的三要素，尤其刚开始布局产业互联网业务的企业，可以选择结合业务特征，优先打造尖刀场景闭环，将企业最核心的优势与能力并结合市场需求，构建成功模式，在整个企业内部先形成一个“定心丸”，如海尔的卡奥斯，优先切入的就是为电子 / 电器领域企业提供智能制造咨询服务；接下来可以围绕这个尖刀场景不断延展，比如进一步提供价值增量服务，不断增强客户黏性，并拓展业务领域，如卡奥斯依托智能制造咨询进一步提供采购、仓储、信息服务、经营管理等一系列价值增量服务，并把赛道从电子 / 电器领域向化工、食品等制造企业延展；最后向平台和生态模式做完整的转型，链接产业上下游与多方合作伙伴。
4. 锁定发展目标。清晰明确且具备战略引领作用的发展目标至关重要，其不仅是各业务资源投入的指引，也是骨干成员凝聚力和向心力的关键保障。纵观行业实践，“一看规模，二谋利润”，产业互联网基于平台化业务特征往往以平台交易总额（GMV）、 业务总收入、 服务客户数量、业务经营利润等规模及利润指标作为量化目标的参考，有些企业还根据产业互联网的特征加入关键的运营指标，但无论如何，发展目标一定要符合构建产业互联网业务的路径并与发展阶段匹配。
5. 设计业务方案。设计产业互联网的业务方案本质上目的就在于回答各阶段“如何知彼”“如何知己”以及“采用何种模式”这三大核心问题。
“如何知彼”核心在于回答“服务的目标客户是谁、客户需求痛点是什么、有哪些现有需求提供方、相较之差异化竞争优势有哪些、客户对企业是否有与发展目标相契合的价值贡献”。
“如何知己”则进一步挖掘“企业各个阶段具备哪些优势能力、企业的优势能力与客户哪些需求最为适配、哪些能力能够在业务中进一步深耕强化撬动更高的产业价值”。
“采用何种模式”则要求深入研究“有哪些市场上的主流模式、模式的优劣势与风险性如何、模式的投资门槛如何、模式与企业各个阶段的能力是否匹配”。
7. 打造数字化支持体系。随着产业互联网平台化程度及业务复杂度提升，精益完善的数字化体系对于产业互联网业务的四方参与者（运营人员、管理人员、产业客户及生态伙伴）都愈发重要，其意味着更精细化的操盘、更高效率的决策、更全方位的服务以及更高黏性的赋能。比如，对于运营人员来说，数字化系统支持了场景化的产品打造和固化的流程算法，有效降低了业务运营与优化的技术门槛；而精准的客户画像持续提高触达与服务效率，则辅助各业务域在不断变化的市场中保持竞争力。在企业自身原有的数字化体系的基础上，为了进一步打造产业级服务共享和能力赋能的产业互联网平台，有些企业开始探索打造业务中台和数据中台，以封装模块高效实现能力系统化、集成化的管理和调用。但中台的打造并非一蹴而就、百利无害，需要深入思考与平衡中台落位、重复建设、数据资产整合和资源投入等关键议题。
8. 构建合理的组织架构。尤其对于品牌方来讲，产业互联网业务的构建不同于企业传统的业务领域，往往对于企业来讲意味着构建一个初创型公司，所以需要形成一套差异化又高度适配的组织体系，需要遵循强健性、敏捷性和精准性的原则。
强健性——组织架构的打造一定要与企业的业务架构适配，要充分支持业务的发展。这其中需要厘清产业互联网业务与企业原本业务之间的流转与协同，如包括资金流、业务流、商流等关系，并在此基础上适配组织体系的构建。
敏捷性——产业互联网组织需要具备一定的自主性，发挥快速的决策与履约交付等功能；在组织层面减少业务开展的掣肘，通常企业都会成立一个新的公司实体的方式来进行产业互联网业务的承接：一方面可以实现风险的隔离，另一方面可以高度地保证自主性。
精益性——要避免组织单元的重复建设，各组织单元业务边界清晰，同时若考虑未来产业互联网业务主体单独上市，则需保证产业互联网业务与核心业务的区隔，减少关联交易。
在产业互联网高速崛起的时代，许多中国企业已经完成了产业互联网业务的打造，成功构建了企业的第二增长极。展望未来，我们相信会有越来越多的行业涌现出产业互联网业务的头部企业，它们将以深厚的产业积淀叠加崭新的商业模式，在打造自身第二增长极的同时持续引领产业的蝶变。
文章首发于《哈佛商业评论》2022年第1期，李全伟编辑
