在《创新与企业家精神》这本书中，德鲁克提出了四种企业战略：“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。

在以上四种战略中，最适合小型企业的战略是“生态利基战略”。

“生态利基”战略是中小企业通过企业自身的特色或与其他企业的差异，在某一小规模市场内取得领先地位，使企业避开其他企业的竞争和挑战。

用生物学的术语来说，就是找到一个独特的“生态位”，以便建立优势，规避竞争。

 

一．什么是生态利基战略？

“利基”是英文“Niche”的发音，字面意思是“缝隙”，也就是细分市场的意思。

利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的竞争战略。

利基战略是小企业以弱胜强，在激烈的市场环境中生存下来，并实现逆袭的关键。

当企业小的时候，企业的资源和能力是有限的。此时小企业最重要的是要避开和大企业正面较量，找到一个差异化的细分市场。这个市场是被竞争对手忽视，或者他们看不上、不愿意做的。

然后从自身的资源和能力出发，通过确立独特的定位，凭借独到的产品，赢得自己的生存空间，并通过长时间持续聚焦的投入，构建坚实的竞争壁垒。

利基战略认为，企业刚开始时要聚焦于一点并取得突破，形成局部优势后，再不断向其他领域拓展，从而赢得更大的优势。

利基战略为什么被称为“生态利基战略”呢？

在生物学中，“利基”被翻译成“生态位”，指的是由某个物种独占的，最适合其栖息的场所或空间。在这个生态位，可以说是该物种“能够成为第一名的唯一领域”。

生物界的竞争是非常残酷的，它们一定是斗个你死我活才肯罢休。结果自然是只有胜利者才能生存，而失败者走向灭亡。第一名生存了下来，而第二名却走向了灭亡。这是自然界中铁的法则。

按照生物学理论，一个生态位中只能存有一个物种。每个物种为了生存，必须通过“分栖共存”或“分食共存”的方法占据一个生态位。

“分栖共存”指的是躲开比自己强大或以自己为食的动物，将栖息地迁移到别的地方。

以雪羊为例，雪羊栖息在北美落基山脉的悬崖峭壁上，高耸的悬崖阻止了雪羊的天敌——郊狼的脚步。当地冬天气温低至零下40摄氏度，但雪羊一身茂密的体毛使它不惧严寒。那里食物虽少，但仍生长着高山植物，足够雪羊果腹。

在那里，雪羊不需要和其他物种竞争，不用担心来自捕食者的威胁，而且还有东西可以吃。这个环境对于雪羊来说，就是一个完美的生态位。

另一种方法是“分食共存”，栖息在澳大利亚的考拉就是个很好的例证。澳大利亚的桉树树叶含有毒素，除了考拉以外没有别的动物肯吃。正是因为食用别的物种不吃的东西，考拉才得以在当地生存下来。

像雪羊和考拉选择的那种环境，是依靠自己独特的“核心竞争力”，在“生态位”占据优势。

如果把商业界和生物界做类比的话，像雪羊和考拉的”生态位”在商业领域中就叫“无竞争的垄断市场”。

企业依靠企业的核心竞争力，突出与其他企业的差异，在激烈的商务竞争中找到自己的利基市场，在没有竞争的市场中开展企业经营活动，确保自己拥有可以独占的市场，这就是“生态利基战略”。

德鲁克认为，落实“利基战略”，有三种不同的途径，分别是：

● 收费站战略

● 专门技术战略

● 专门市场战略

1.收费站战略

第一种“利基战略”是建立”收费站”,获得关卡位置。

换句话说，你控制某一种产品，控制竞争对手所需要的某种重要材料，竞争者如果要开展业务，就必须从你这里采购，不然就无法开展业务。

爱尔康公司研制出一种酶，能使医生在进行老年白内障外科手术时，减少一个步骤，使整个手术程序更加和谐、合理。

当爱尔康公司研制出这种酶并取得了专利时，也就拥有了收费站的位置。因为任何一位眼科大夫都需要它，无论爱尔康公司对酶的索价有多高，与整个白内障手术费用相比，这个价格都显得微不足道。也许根本不会有任何一位眼科大夫或任何一家医院去询问这种酶的价格。

但是这种酶的市场相当有限，全球一年的销售额只有5000万美元。很显然，不值得任何人去尝试开发一种与之竞争的产品。就算这种酶的价格降低了，全世界也不会因此多出一台白内障手术。

所有潜在的竞争对手所能做的，不过是为大众降低酶的价格罢了，而自己却捞不到任何好处。

再比如，塞拉工程公司同样占据了这样一个收费站位置，成为唯一能生产飞行员氧气呼吸面罩所需要的独特阀门的公司。如果想销售氧气呼吸面罩，你就需要这种阀门。

在收费站战略中，企业所创造的产品或服务对于更大一级的产品生产及服务流程是不可或缺的，是某个流程中至关重要的部分。不使用该项产品而带来的严重损失远远超过产品本身的成本，而使用这种产品的成本并不重要。

但是，这个市场的规模非常有限，谁先来，谁就可完全独占，而且，它还必须是真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，因为它市场规模小，因此不足以招来其他竞争对手。

收费站战略看起来虽好，但有着非常严重的局限性和风险性。

基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。

占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。因为它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分，所以无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求。

如果想要改变这种局限性，企业必须从其他方面采取措施，比如升级自己的产品、服务，使其多样化，或者可以通过市场的需求衍生自己的产品来满足不同的人群。

爱尔康就成功地在收费站位置以外的市场争得一席之地。爱尔康除了医疗用的酶之外，后来又进军了各种与护眼有关的消费品市场，比如人造眼泪、隐形眼镜清洗液、抗过敏眼药水等。

采取收费站战略的公司并不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈客户。否则，客户就会把其他供应商引入这个行业中来，或者，客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。

2.专门技术战略

所谓专门技术战略，简单地说就是在专门技术领域取得控制地位。与“收费站”战略比较，采用专门技术战略的市场更广阔。

德鲁克将专门技术战略概括为三个要点：

第一个要点是，必须在一个新市场、新产业、新习惯、新趋势开始之时就开发出高技术。

第二个要点是，专门技术位置的确需要独有的、与众不同的技术。

第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术，必须保持技术上的领先地位，并不断自己淘汰自己。

例如，大家都知道许多著名的汽车厂商的名称，但是，却很少有人知道为这些汽车公司供应照明系统设备和电力的公司，而且这些设备的品牌远比汽车品牌少得多了。

比如，在德国，有罗伯特·博世公司；在美国，有通用汽车公司的德科集团；在英国，有莱卡斯公司（Lucas）等。

同样，除汽车行业的人士以外，几乎没有人知道，几十年以来，美国汽车工业所用的每一个汽车刹车装置都出自另一家美国公司——本迪克斯公司。

专门技术利基的企业有着独特的优势，它不易受到客户方或供应商的威胁。因为无论是客户方还是供应商，都不会涉足自己一无所知的领域。

专门技术战略的企业同样也有严重的不足。

首先，占据这个位置的厂商为了保持它们的控制地位，不得不专注于它们的狭窄专业领域，这很容易忽视了很多进入其他市场的机遇。

其次，占据专门技术适当位置的厂商通常依赖他人把产品或服务推向市场，因此对市场的掌控力很小，容易成为别人的附属品。

而最大的危险则在于企业拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性，而变成一项普及性技术。

总的说来，除了以上局限外，专门技术适当位置是一个非常有优势的位置。在快速扩张的新产业、新技术或市场中，是最具优势的战略。

一旦获得这个位置并正确维护，专门技术适当位置还可以防止竞争。在新技术、新产业或新市场中，专门技术战略的成功机遇最佳，失败风险也最小。

3.专门市场战略

所谓专门市场战略是指获得并保持某个市场，从而创造独特的价值，占领市场。

专门市场战略是围绕市场的专门知识而建立。

比如，有两家中等规模的企业，一家在丹麦，另一家在英格兰北部，都专门生产烘制西点的自动烘烤炉，它们的产品占据了绝大部分西方市场。

生产烘烤炉不需要什么深奥或与众不同的技术。世界上有许多公司能生产出与丹麦和英国的这两家公司一样好的烘烤炉。

但是，这两家公司非常了解市场，它们熟悉每一个重要的面包师，并且这些重要的面包师也熟悉这两家公司。

由于这个市场并不大，因此不足以吸引外人前来竞争。

同样，在第二次世界大战后的旅游热潮出现以前，旅行支票一直是个停滞不前的领域。其实，该业务的利润颇丰，但由于这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者。

采用专门市场战略需要有一些前提条件：

（1）要对新趋势、新市场进行系统分析。

（2）需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种“新花样”，比如把传统的信用证转变为现代的旅行支票。

（3）需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领导地位。

专门市场战略的局限性与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功大家都知道了，竞争就会非常激烈。原本的专门市场不复存在，变成了大众市场。

比如，旅行支票如今已成为一种普通商品，并且竞争非常激烈，其原因在于旅游市场已经变成了一个大众市场。

专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者基本相似。

二、实施生态利基战略的原则

利基战略一般更适合于小企业或者创业企业。

实施利基战略的要点如下：

（1）寻找被忽视、尚有获利空间的市场，避免与大企业发生竞争；

（2）集中全力在狭小的领域做到第一，并花费精力和时间构建其他企业短期无法超越的壁垒；

（3）巩固稳定某地域市场后，再向其他市场扩展，建立根据地。

弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。

而弱小企业在一个狭小业务范围内取胜的可能性是很大的。其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。

实施利基战略首先好选准一个合适的利基业务，然后占领并保持市场。

一般来说，理想的利基市场具有以下特征：

（1）产品范围狭窄，是一个狭窄的细分市场；

（2）该市场需求稳定且有一定的增长，能够盈利；

（3）市场规模不大，强大的竞争者对该市场不屑一顾；

（4）市场竞争程度一般，无垄断者；

（5）公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；

（6）公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

万向集团在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。

格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今。

聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。

好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。

他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。

总结：

利基战略，指的是中小企业聚焦机会很大但规模不大的市场，专注提供特定的产品或服务的企业发展战略。

利基战略的目的是在某一小范围内获得实际的垄断地位，使企业避免遭遇竞争和其他企业的挑战。

企业采取利基战略，首先要找准生态位，即找准利基业务，再通过技术领先、持续创新，进入并守住生态位，将利基业务做到持续领先；最后，拓宽生态位，找到新的利基业务，逐步发展壮大。

 

利基市场增长系统