飞轮效应：构建可持续增长业务系统的增长战略
“飞轮效应”是管理学者吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中提出的概念。
“飞轮效应”指的是，为转动静止的飞轮，你一圈一圈地反复地去推动。刚开始推动时你会感觉很费力，但随着你不断努力推动，飞轮会越转越快。当达到某个临界点后，飞轮的惯性会成为推动力的一部分，此时你只要稍加使力，飞轮就会不停歇地快速转动下去。
引申来说，“飞轮效应”指的是我们在做一件事时，刚开始时会很费力，但只要使用正确的方式，持续地发力，坚持不懈，每一次都汇集上一次的力量，一旦突破某个临界点，你的付出将会有一个大的突破。
今天我们聊一聊”飞轮效应”在企业战略上的应用。
一．什么是战略飞轮？
“飞轮效应”应用在战略上指的是企业找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。
这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，非常费力。但是通过持续不断地发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的业务模式。
举个例子：亚马逊的战略飞轮
亚马逊战略飞轮的第一圈是从“吸引更多卖家”开始。
一旦卖家多了，商品自然变得丰富，消费者就更容易买到自己想要的商品；而且，卖家一多，相互之间就会出现竞争，价格变得更低，服务变得更好，顾客体验就会得到提升。
顾客体验提升，会带来更多的顾客。顾客的增加，自然带来更多的订单。
更多的订单，又能吸引更多的商家入驻，从而带来更多的商品和竞争……。
于是一个良性循环开始建立，飞轮开始转动。
亚马逊战略飞轮的另一“岔”，随着商户、订单的增加，供应链的效率也不断得到提升（比如仓库坪效更高、配送和流量成本降低），供应链效率的提升带来成本的降低，而成本的降低又进一步带来价格的下降。
价格的下降，又会带来客户体验的提升，进而带来更多的顾客和订单，由此再进一步提升供应链的效率……
所以亚马逊战略飞轮的两个岔，二者共同推动飞轮的旋转，推动亚马逊业务的快速增长。
从亚马逊的“战略飞轮”，我们可以看出：战略飞轮其实展现的是一个企业的商业运作模式，是企业业务持续增长的核心路径。
首先找到企业业务发展的关键要素，然后构建各个要素之间的动力传递体系，形成一个良性循环的闭环系统，这就是”战略飞轮”。
当战略飞轮中的一个环节被驱动后，它输出的动力持续在各环节之间传递，而动力最终反馈回起点，进而推动整个飞轮体系（业务体系）闭环运转，使业务持续自我增长，自我加速。
再来看一个共享出行公司Uber（优步）的例子。
Uber战略飞轮是从司机端开始。有了更多的司机、更多的车辆可以覆盖更多的服务区域，于是乘客可以在更多的地方打到车，并且更快打到车（接单更快），提升了乘客的打车体验。
而打车体验的提升，可以带来更多的乘客。更多的乘客，一方面可以带来更多的需求，形成更多的订单；另一方面，司机的空车时间更短。
订单增加和空车时间缩短两方面的变化，进而驱动更多的司机入驻平台。
司机增加了，于是开始从服务和价格两方面展开竞争，进而带来更低的价格和更好的服务，进一步提升乘客的打车体验，从而驱动更多的乘客开始使用Uber……
二．战略飞轮的本质
战略飞轮本质上就是将企业的经营关键要素按照逻辑关系梳理的最小业务闭环，是企业战略的底层逻辑。
形成战略飞轮有两个要点：一是增强回路；二是长期主义。
1.增强回路
“增长飞轮”就是一个首尾相连的因果链构成的增强回路，“因（A）”增强“果（B）”，“果（B）”又反过来增强“因（A）”，两者互为因果、彼此刺激、循环放大。
现实世界中的增强回路，随处可见。
比如，一个人越优秀，就会有越多的优质资源来跟他合作，从而获得越多机会；而越多的资源跟他合作，他就能产出更多的成果，变得更优秀。成功和优质资源之间，互为因果，彼此刺激，循环放大。
一所大学，毕业生越优秀，就会有越多优秀的学生报考；越多优秀的学生报考，毕业生越优秀。优秀的新生和优秀的毕业生之间，互为因果，彼此刺激，循环放大。
回到亚马逊战略飞轮：越低的价格吸引越多的用户，越多的用户就可以拿到更低的成本，更低的成本又可以进一步降低价格。
如果这种互为因果的关系，不只是发生于两个要素之间，而是扩展到三个要素，或者四个要素，这样就形成首尾相连、闭环的因果链，形成一个战略飞轮。
既然战略飞轮是增强回路，就必须形成闭环。
如果战略飞轮中间有断点，不能闭环，就构不成增长回路，因此也就无法形成战略飞轮。
这种无法闭环的情况很常见。
比如，过去很多创业公司的战略飞轮是这样的：烧钱买流量，增大用户规模；用户越多，估值越高；估值越高，就可以从风险投资那里拿到更多的投资；更多的投资又可以用来购买流量，增加更多的用户。
因果逻辑关系很明确，形成下面这个增长飞轮。
但是，这样的增长飞轮是有问题的。
只要其中任何一个环节的逻辑是否定的，相应环节就会断开，飞轮的动力就无法继续向前传递，各环节就无法环环相扣形成闭环，飞轮就变成了一条单链。
比如，虽然企业估值很高，但由于企业长期无法盈利，导致从风险投资那里拿不到钱；或者说由于竞争对手增多，即使花很多的钱购买流量，也无法显著地增加用户，这样的话，飞轮就有了断点，战略飞轮就无法旋转起来。
回到亚马逊飞轮这个案例，假如在“吸引更多卖家”这一环亚马逊未能做到合理的品类布局、商家定位差异化，让商品更加丰富，而是引入了太多同质化商家，就无法让消费者更容易找到想要的商品，也就不能提供更好的购买体验，飞轮的运转就断了。
再比如，假如更多的订单带来的收益被平台拿走太多，导致消费者没有得到更低的价格而真正受益，购物体验无法提升，或者商家利益得不到保障，飞轮也就断了。
所以，在设计企业战略飞轮时，对于战略飞轮涉及到的各个经营要素要仔细地分析和推敲，反复思考，精心设计动力向前传输的机制，进而形成闭环，打造增强回路。
- 长期主义
很多公司也有增长飞轮，但是常常耐不住寂寞。
启动飞轮推动几圈，发现没有明显效果，管理层就开始寻找新的增长点，于是增长飞轮成了摆设或者干脆定一个新的增长飞轮。
于是，企业在持续不断的折腾中，战略飞轮就执行不下去。
战略飞轮刚开始推动通常是很费力的，需要持续不断地推动。
推动战略飞轮需要坚持“长期主义”。只要战略飞轮方向正确，你就要持续不断地推动下去，推到十圈、千圈、万圈甚至百万圈，永远不要停下，因为你的每个循环都在增加累积效应。当飞轮转动越多，其累积的能量越大。
只要达到临界点，你的业务就会有一个突飞猛进的飞跃。
亚马逊战略飞轮之所以成功，长期主义在其中起了重要作用。
亚马逊创始人贝佐斯是一位践行“长期主义”的企业家。
2000年，当互联网泡沫破裂，互联网公司的市值暴跌，亚马逊也缩水80%。
当时，大量互联网公司都在积极地寻找新的增长点，度过财务困境。他们大部分都放弃了原来的增长飞轮。
但贝佐斯对互联网的未来充满信心，“依旧坚信很多零售商业将被永远移到互联网上”，并持续不断地坚持推动亚马逊飞轮。
所以，长期主义是战略飞轮旋转的关键。
当企业找到了飞轮的着力点、驱动力，就要坚持下去，不断打磨！
三．如何构建战略飞轮？
战略飞轮的核心就是企业的经营增长逻辑。画战略飞轮，核心就是画企业的业务增长逻辑。
第一步 梳理战略飞轮的构件。
梳理战略飞轮构件可以从两方面入手:
1.客户价值是什么？
比如，亚马逊的客户价值是“更好的客户体验”，那么，更好的客户体验包括哪些？
亚马逊认为，对于电商用户来说，客户体验有三个最基本的点：更低的价格，更多的品类，更好的便利性。把这三点做到极致，这就是用户选择亚马逊最根本的原因。
所以，亚马逊围绕这三点构建战略飞轮。
2.满足客户价值的最核心和最关键因素是什么？这也是企业核心竞争力所在。
对于亚马逊来说，要想更低价格，一方面需要引入竞争，吸引更多商家；另一方面要提升供应链效率，降低成本；
更多的品类，则是通过合理的品类布局，引入更多的商家，让亚马逊的商品更加丰富；
更好的便利性，则是通过快捷的物流来实现。
由于亚马逊的物流是通过第三方实现的，所以亚马逊把业务增长的重点放在低价和品类丰富上。
第二步 用吉姆·柯林斯的战略飞轮框架整合上述构件，绘制成闭环战略飞轮。
绘制战略飞轮时一定要记住：战略飞轮是增强回路，每个环节是相互增强的效果，绝不能出现断点，只有这样，飞轮才能转动起来。
比如：
- 低价→更好的体验→更多用户→更低价；
- 更多商品→更好的体验→更多用户→更多商家→更多商品；
- 快捷物流→更好的体验→更多用户和收入→建立更好的物流。
最后， 用刺猬法则检验战略飞轮。
（1）战略飞轮与你的热情是否匹配，尤其是与企业的长期目标和核心理念是否匹配？
战略飞轮要符合企业的初心，符合企业的使命和价值观，能够激发员工的工作热情。
（2）战略飞轮是否建立在能达到顶尖水平的能力优势之上？
战略飞轮要构筑在企业的核心能力基础之上，如果战略飞轮未能与企业核心能力结合，战略飞轮就是空中楼阁，无法实现。
（3）飞轮是否能够驱动经济引擎的持续发展？
也就是说，公司有明确的盈利模式，利用战略飞轮推导出来的业务增长必须是盈利的。
最后
对于一家企业来说，没有战略飞轮，你每做一件事情，每出一张牌，都要重新回到起点，重新开始。
而通过战略飞轮，你每做一件事，每出一张牌，都是在持续不断地积累力量，像滚雪球一样，飞轮越滚越大。时间一长，企业的核心能力和竞争优势就建立起来。
所以企业构建战略飞轮一定要坚持长期主义，因为前期推动飞轮通常是很难也很慢的，需要一定时间才能展现出成果。
如果没有长期主义，无法忍受延迟满足，企业很难搭建起任何有效的战略飞轮。
(本文由创越企业增长极根据作者鸭梨管理笔记整理发布）
